Контроль бюджета – одна из ключевых задач почти любого Head of Legal.
Например, по данным исследования, проведенного Thomson Reuters в 2021 году, «контроль за расходами на внешних юристов» лидировал среди приоритетов юридических служб, опережая и технологии, и защиту данных и уже набивший оскомину Legal operations…
И это объяснимо, так как сегодня юрдепы в целом испытывают большой прессинг на свои бюджеты, получая KPI или просто задачи их сокращения:
От того нам, наверное, будет интересно посмотреть, как наши западные коллеги управляют своими бюджетами, какие инструменты применяют.
Ниже – свод основных рычагов контроля за расходами на юристов, как внешних, так и внутренних:
Что здесь можно выделить?
Во-первых, это консолидация юридических консультантов в категории, сокращение числа тех, с кем работает компания, в обмен на более привлекательные условия такой работы. По сути, в этом случае проводится тендер среди консультантов, которым интересно войти в панель, с ними согласовываются льготные почасовые ставки, а также иные финансовые условия (как, например, сроки оплаты, валюта), либо даже фиксируются конкретные юристы, которые будут работать на проектах данной компании. Число юрфирм, работающих с компанией, сокращается, отношения с ними становятся более стабильными и долгосрочными, как бы win-win получается.
Курируя наряду с юристами также тендерную функцию, я вижу, что управление поставщиками товаров, работ и услуг по категориям – это уже давно принятая практика, позволяющая добиваться наилучшего баланса в триаде «цена-сроки-качество». Формирование панели юристов с этой практики - как раз the right move
Во-вторых, это как можно более широкое использование альтернативных почасовым ставкам подходов к прайсингу. Кэпы, success fees, lump sum, blended rates. Если будет интересно – я отдельно на это остановлюсь в одном из следующих постов, а здесь – рейтинг таких инструментов, применяемых Legal departments в своей практике:
В-третьих, это передача большего объема работы inhouse, который в целом при прочих равных все равно дешевле консультантов. Здесь стоит обратиться к классической дилемме «Do or Buy», определяющей какие виды задач стоит передавать внешним партнерам, а какие делать самостоятельно. Также большая отдельная тема для дискуссии, как-нибудь на ней остановлюсь.
В-четвертых, это картирование процессов (ужасный перевод на русский общепринятого process mapping), выявление зон неэффективности (дублирование работы, работа, не имеющая заказчика, работа, не несущая очевидной выгоды, работа, которая может вообще не делаться и никто этого не заметит), стандартизация процессов (договоров, претензий), передача рутинной работы на аутсорсинг или менее высокооплачиваемым сотрудникам, наконец, автоматизация. Все эти направления работы – зона ответственности Legal operations managers, если они в компании есть, ну либо самого Head of Legal. Об этом достаточно много информации есть в моей
книге
В-пятых, это биллинг. Да, именно он, несмотря на фантомные боли бывших консультантов, перешедших в inhouse вместе с ненавистью к учету своего рабочего времени. Но практика показывает, что биллинг сложен, не приятен (в том числе для руководителя, который при его внедрении сталкивается с огромным сопротивлением), но очень эффективен. Моя коллега по СИБУРу, руководящая юридической практикой, как то после внедрения биллинга заметила, что жалобы на переработку сократились. Прозрачность творит почти чудеса.
А вот как наши западные коллеги преуспели во внедрении лучших практик контроля за юридическими расходами:
Почти 80% юрслужб используют guidelines по биллингу, придерживаясь правил расчета цен на закупаемые юридические услуги, проводят аудиты времени, выставляемого внешними консультантами в своих счетах, имеют централизованный и унифицированный подход к расчету ставок, имеют оцифрованную отчетность, характеризующую эффективность работы службы, проводят бенчмаркинг со своими peers по рынку.
При этом нельзя забывать, что наши зарубежные коллеги могут быть использованы как benchmark для российских юрдепов только условно. Как показывает практика, в связи дороговизной содержания юристов в штате, "там" численность внутренних служб ниже, а расходы на внешних юристов – выше. Вот, например, данные по ряду регионов. 0,12% от выручки компании (азиатский бенчмарк) – это, например, более 5 млн долларов при выручке 5 миллиардов. Думаю, даже у крупных российских компаний это скорее исключение.
В общем, нам еще есть, куда нам стремиться ))